..

Inleiding

In de Earned Value Methodiek worden vijf subsystemen onderscheiden, te weten:

Planning

Binnen het Subsysteem Planning wordt de baseline vastgesteld, waartegen de voortgang van het project wordt afgezet en gerapporteerd. Om te beginnen worden alle werkzaamheden vastgesteld die verricht moeten worden binnen het project, om de contractueel vastgelegde producten te leveren.
Deze werkzaamheden worden in een schema gezet en hun onderlinge afhankelijkheden worden beschreven.

De werkzaamheden worden vervolgens opgesplitst in kleinere werkeenheden, elk met een goed definieerbare scope en met duidelijke start en eindpunten in de vorm van een meetbare gebeurtenis. De werkeenheden tezamen, leveren, indien gereed, een contractueel vastgelegd product..

De resulterende werkeenheden worden gerelateerd aan een Werk Breakdown Structuur (WBS). Een WBS is een hiërarchische structuur diagram dat alle werkzaamheden binnen het project in schema brengt.

De verantwoordelijkheid voor de verschillende werkeenheden binnen de WBS wordt vervolgens verdeeld binnen de projectorganisatie.

Opnemen stand van zaken

Periodiek  wordt het voltooide werk bepaald op basis van de voor de werkeenheden opgestelde criteria.
Tevens worden de werkelijk gemaakte kosten van de voltooide werkeenheden vastgesteld.
Uit deze gegevens worden geactualiseerde planningen en interne Earned Value Rapporten afgeleid.
In deze Earned Value Rapporten worden op de diverse niveaus van de WBS de gerealiseerde werkzaamheden en hun kosten vergeleken met het plan volgens de baseline.

Het verloop in de tijd van de prestaties binnen het project wordt ook grafisch afgezet tegen de baseline. Tevens worden statistische gegevens verzameld om de prestaties te evalueren en de uiteindelijke opleverdatum en totale kosten te voorspellen.

Voortgangsanalyse

Met als doel projectbeheersing, worden de verzamelde gegevens door het projectmanagement geïnterpreteerd.
Gegevens, trends en voortgangsverschillen worden geanalyseerd om de oorzaken van afwijkingen te bepalen en hun gevolgen voor de toekomst te kunnen inschatten.

Daar geen project precies verloopt zoals gepland, kunnen verschillen verwacht worden zonder dat dat direct hoeft te wijzen op slechte prestaties binnen het project.
Er wordt een schatting gemaakt van de totale kosten bij oplevering en van de uiteindelijke opleverdatum.

Bij de start van het project worden drempelwaarden vastgesteld voor de voortgangsverschillen.
Indien die worden overschreden zal een plan voor corrigerende acties moeten worden opgesteld. In dat plan wordt, uitgaande van de baseline, bepaald welke acties moeten worden ondernomen en door wie.
De baseline en de mijlpalen worden in beginsel niet gewijzigd!

Resultaten van de geplande acties moeten worden geëvalueerd op basis van de baseline. De projectmanager moet het plan goedkeuren.

Voortgangsrapportage

De vereiste rapporten worden gemaakt op basis van de gecumuleerde PMS gegevens, analyses van die gegevens en eventuele herzieningen van het baseline plan.
De inhoud en vorm van de rapporten is contractueel vastgelegd evenals de verschillende niveaus van de WBS waarop rapportage verplicht is.
De opdrachtgever gebruikt de rapporten ter beoordeling van de status van het project, de realiteitswaarde van de geplande corrigerende acties en het maken van een voorspelling voor wat betreft opleverdatum en totale kosten bij oplevering. Tevens kan de opdrachtgever nagaan of de overeengekomen wijzigingen zijn opgenomen in de planning.

Bijsturing

Bijsturing voorziet in het bijhouden van wijzigingen in de baseline, het onderhouden van de documenten en het tijdig verwerken van overeengekomen wijzigingen.

Met terugwerkende kracht wijzigingen in voltooide werkzaamheden en werkelijke kosten aanbrengen is niet toegestaan tenzij het om het herstellen van een fout gaat.

De overeengekomen wijzigingen worden verwerkt in de baseline en worden in logboeken vastgelegd.

U kunt een e-mailbericht met vragen of opmerkingen over deze website verzenden aan earnedvalue@xs4all.nl.
Copyright © 2006 Earned Value